Un Bristol, mais il aurait pu y avoir beaucoup

Certains liront le rapport bien écrit de l’enquête de Bristol sur la chirurgie cardiaque des enfants comme un “ polarisant? ” 1 La réponse est que “ le système l’a fait, ” mais divers individus nommés se sont comportés de façon déshonorante. Certains ont été radiés par le Conseil médical général.2 Tous auront payé un lourd tribut avec des nuits blanches. Le rapport est principalement, comme Ian Kennedy, le président, dit dans son introduction, une tragédie. Un grand nombre de personnes bien intentionnées ont travaillé dur pour faire le bien mais ont fait un mal épouvantable. Plus de 30 enfants de moins de 1 an sont morts inutilement, conclut le rapport.3 Beaucoup d’autres ont été gravement blessés. La pensée la plus terrifiante du rapport est qu’il aurait pu y avoir 50, peut-être 500, voire 5000 rapports similaires sur d’autres parties du NHS. Les ingrédients qui ont conduit à l’excès de décès à Bristol se produisent dans tout le NHS. Le rapport souligne non seulement que le NHS ne disposait pas de système de surveillance de la qualité et de données fiables, mais qu’il n’y avait pas non plus d’accord sur ce qui constituait la qualité. “ Il manquait donc l’outil le plus essentiel pour atteindre, maintenir et améliorer la qualité des soins pour le patient. . . les cliniciens ne devaient se satisfaire que d’eux-mêmes [ les italiques du rapport ] que le service était de qualité suffisante. Bristol (et nous devons accepter, comme l’enquête, que Bristol est devenu un nom qui dénote non seulement une ville mais aussi une tragédie médicale) a attiré l’attention du public parce qu’il y avait les données et les personnes concernées pour faire des histoires. Nous aurions pu lire un rapport sur les décès excessifs dans une unité médicale générale à Barchester ou des soins psychiatriques totalement inadéquats à Slagthorpe, mais nous ne le ferons pas parce qu’il n’y avait pas de données, personne n’a fait d’histoires et les corps sont perdus. Il a fallu des décennies pour constater que Harold Shipman, un généraliste près de Manchester, était devenu le tueur en série le plus prolifique de Grande-Bretagne, assassinant peut-être 400 de ses patients.4 Le gouvernement admet qu’il existe des variations inacceptables à l’heure actuelle Dans la qualité des soins offerts aux différents patients du NHS dans différentes parties du pays, nous tenons à rassurer le public sur le fait que quelque chose comme Bristol ne pourrait pas arriver maintenant. C’est une fausse réassurance. Les machines qu’il a créées et qui sont en train de créer ne sont pas encore suffisantes pour empêcher une telle tragédie et ne le seront peut-être jamais. Certains pourraient décrire Bristol comme une histoire de méchants chirurgiens en pleine folie, mais le rapport montre que l’histoire était plus compliqué. Considérons ce paragraphe, que j’ai légèrement modifié en supprimant des références spécifiques à Bristol pour montrer son universalité: Tout au long de l’enquête, nous avons entendu des preuves de sous-financement, ce qui signifie qu’un écart s’est creusé entre les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs déclarés. unité et le niveau réellement disponible. Il y avait des pénuries constantes de personnel infirmier qualifié. Le niveau de spécialistes était toujours inférieur au niveau jugé approprié par les organismes professionnels concernés. Les consultants manquaient de soutien junior. Ils devaient soigner les patients dans des endroits distants de plusieurs centaines de mètres et organiser des cliniques de proximité dans toute la région. Certaines installations et l’équipement médical nécessaire ont dû être financés par les bons offices d’un organisme de bienfaisance. Il s’agit du NHS à travers toute la Grande-Bretagne en 2001, et pas seulement à Bristol au début des années 1990. Le rapport reconnaît que cela était typique de l’ensemble du NHS et conclut, “ tout ce qui s’est mal passé à Bristol n’a pas été causé [ les italiques du rapport ] par manque de ressources. ” Les facteurs supplémentaires étaient un travail d’équipe et une gestion médiocres, un leadership inadéquat, un club fermé et un club fermé. la culture, l’absence de systèmes de surveillance du rendement, l’incapacité du centre à écouter les préoccupations et certaines personnes qui, à notre avis, auraient pu et dû se comporter différemment. ” Ces facteurs se produisent également dans tout le NHS. C’est ce genre d’analyse qui amène de nombreux médecins à Bristol et ailleurs à croire que tout allait bien à Bristol, mais que les médecins de Bristol ont été les boucs émissaires de tout un système. Ironiquement, le rapport et maintenant le gouvernement appellent à une culture sans blâme ” après un épisode où trois médecins ont été diabolisés. “ [ Ces événements ], ” Janardan Dhasmana, l’un des chirurgiens reconnus coupables de faute professionnelle grave, dans le rapport, m’a ruiné professionnellement, financièrement, ma vie de famille a disparu et j’ai perdu confiance en moi. ” Et les médecins n’oublieront pas Frank Dobson, alors secrétaire d’Etat à la Santé, mettant de côté tout le processus statutaire du General Medical Council, et appelant à la radiation de Dhasmana.2Je lis le rapport de Bristol comme reconnaissant que tout le NHS a échoué changer avec le temps. Médecine a une longue tradition de “ embrouillant à travers ” avec des ressources inadéquates. Les médecins ont été en charge et trop occupé pour communiquer; les patients devaient être reconnaissants, pas exigeants; la sécurité a été oubliée et les preuves ignorées. Les mesures de leadership et de performance ont été inexistantes.Les institutions médicales ont diné plutôt que réformé, et le gouvernement s’est concentré sur la maîtrise des coûts, le changement des structures, la réduction des listes d’attente et la minimisation de l’agitation. “ They [ au département de la santé ] n’étaient pas intéressés par les résultats; ils étaient intéressés par le plus grand nombre possible de personnes transitant par le système pour un coût aussi bas que possible. ” Un message important du rapport est que les enfants ont eu une affaire particulièrement difficile avec le NHS. “ Les services de soins de santé pour les enfants sont encore, en général, fragmentés et non coordonnés. ” Les enfants ont été traités comme de petits adultes, qui ont simplement besoin de plus petits lits et de plus petites portions de nourriture. ” Comme l’a clairement indiqué un article paru dans le BMJ l’année dernière 6, le service n’a pas répondu de manière adéquate à ses besoins particuliers. Encore une fois, ce rapport pourrait également porter sur les personnes âgées, les malades mentaux ou les personnes handicapées ou celles appartenant à des minorités ethniques. Le NHS, malgré ses racines socialistes, a mal performé pour les marginalisés — ou, pour reprendre le terme à la mode, l’exclusion sociale “ 7A du rapport de Bristol, c’est qu’il brosse une image claire de ce qui est nécessaire. “ La culture du futur doit être une culture de sécurité et de qualité; une culture d’ouverture et de responsabilisation; une culture de service public; une culture dans laquelle le travail d’équipe est apprécié; et une culture de la flexibilité dans laquelle l’innovation peut s’épanouir en réponse aux besoins des patients. ” Il doit y avoir une augmentation constante des ressources, un bon leadership, de meilleurs systèmes de responsabilisation, des normes de soins explicites, une meilleure gestion et communication, et la participation du public à tous les niveaux. Surtout, les patients doivent être mis en premier dans les actes pas les mots. Qui pourrait être en désaccord? Mais le rapport est moins clair sur la façon d’atteindre cet état de grâce faits à propos des médicaments. Il recommande l’indépendance de la Commission sur l’amélioration de la santé et de l’Institut national d’excellence clinique et de deux nouveaux organes généraux pour eux et les organismes de réglementation professionnelle. Mais alors le rapport observe: “ Une pléthore d’organisations, toutes avec leurs propres ambitions et désireuses de défendre leurs territoires, ’ était l’une des caractéristiques déterminantes de ce qui s’est passé à Bristol. ” Le rapport fait 198 recommandations, dont la plupart contiennent les verbes “ must ” et “ should, ” mais refuse de les hiérarchiser ou de les couter. “ Un autre rapport, comme celui-ci, avec de nombreuses recommandations, ” ils écrivent, “ peut ressembler à la dernière goutte [ mais ] nous croyons que l’action doit aller de l’avant par rapport à tous les thèmes simultanément. ” Ceci n’est pas une bonne gestion. Comment allez-vous aller de l’avant avec 200 recommandations dans une organisation démoralisée, manquant de ressources et démoralisée de plus d’un million de personnes? La réponse est que nous devons, et qu’un leadership fort est essentiel, mais l’ampleur de la tâche est à couper le souffle. L’importance à long terme de Bristol peut ne pas être les événements particuliers, le rapport, ou même les réformes proposées, mais l’énorme coup de pied qu’il a donné au NHS.8